Delegation – weg vom „Flaschenhals Chef“

Der Traum jeden Chefs sind selbständig arbeitende Mitarbeiter. Keiner – oder doch die Wenigsten – will sich um alle Details selber kümmern.

Und doch geht der Chef Abends oft mit dem Gefühl nach Hause, den Tag mit lauter „Kleinigkeiten“ verbracht zu haben. Die „wirklich“ wichtigen Dinge bleiben liegen.

Nun gibt es viele (teilweise hoch wissenschaftliche) Abhandlungen und Bücher zu diesem Thema. Der Tenor: Verantwortung statt Aufgaben delegieren, Vertrauen haben, Rückdelegation vermeiden…..

Alles richtig! Aber wie schafft man das in der Praxis?

Dieser Artikel gibt Ihnen einen kurzen Überblick, wie es funktionieren kann. Allerdings Achtung: Wir sagen nicht, dass das „mal eben“ funktioniert! Wie jedes größere Projekt wird das Ergebnis nur so gut wie der „Input“.

Was wird delegiert?

Gerade bei kleineren Unternehmen hat die Delegation auch Grenzen. Fachliches können Sie immer delegieren (natürlich brauchen Sie dazu die „passenden“ Mitarbeiter, dazu später mehr). Die Führungsarbeit, insbesondere die Personalführung, bleibt Chefsache! Gerade damit Kundenakquise, Strategie und Mitarbeiterführung nicht zu kurz kommen , ist es ja so wichtig das „Tagesgeschäft“ so weit wie möglich – und gewollt – zu delegieren.

Die drei Phasen der Delegation

Phase 1: Die Vorbereitung

Nicht nur in der Küche, auch bei der Delegation liegt das Geheimnis des Erfolgs in der Vorbereitung!

Ich stelle Ihnen hier die Methode der 6 W´s vor. Sie eignet sich hervorragend dazu, alle notwendigen Vorüberlegungen im Rahmen einer Delegation anzustellen.

Eine Checkliste zur Vorbereitung der Delegation und des Gespräches finden sie ebenfalls auf der Website.

Was?

Hier geht es um die Definition der Aufgabe, die delegiert werden soll.

Je genauer Sie sich hier schon Gedanken machen, desto leichter fällt es nachher beim Delegationsgespräch Ihrem Mitarbeiter die Aufgabe klar zu beschreiben.

Machen Sie sich hier auch schon Gedanken zur Sicht des Mitarbeiters: Welche Schwierigkeiten wird er sehen?

Wer?

Hier steht das „Wer?“ an zweiter Stelle – in unserem Beispiel ist ja schon klar, wer die Aufgabe übernehmen soll.

Manchmal steht diese Frage auch am Anfang des Prozesses, etwa, wenn ein Mitarbeiter freie Reserven hat oder gerade eine Prüfung bestanden hat. Dann werden für ihn „maßgeschneiderte“ Aufgaben gesucht.

Neben der fachlichen Qualifikation, die für den Aufgabenbereich gebraucht wird, muss der Mitarbeiter aber fast immer auch persönliche Fähigkeiten mit bringen.

Meist ist es deutlich einfacher, den Mitarbeiter fachlich „fit“ zu machen. Etwas auf persönlicher Ebene zu entwickeln, was im Charakter des Mitarbeiters nicht von vornherein vorhanden ist, erweist sich als mühsam, ja oft als unmöglich.

Sie sollten daher nach dem Mitarbeiter Ausschau halten, der wirklich geeignet ist. Häufig erleben wir, dass der Mitarbeiter eine Aufgabe bekommt, weil „er gerade Zeit hat“.

Wann?

Diese Frage hat zwei Dimensionen:

  • Ab wann?

Wie schnell soll der Mitarbeiter die Aufgabe übernehmen?

  • Woher kommt die Zeit für die Aufgabe?

Wenn es nicht klar ist, dass der Mitarbeiter freie Kapazitäten hat, sollten Sie sich schon im Vorfeld darüber Gedanken machen, wie viel Zeit benötigt wird.

Sollen andere Aufgaben weg fallen? Sollen Überstunden gemacht werden?

Denken Sie daran, dass die Sicht des Mitarbeiters manchmal anders sein wird, als die Ihre!

Hier gilt es schon Argumente für das Gespräch zu suchen.

Zeigen Sie Ihrem Mitarbeiter, dass Sie sich schon darum gekümmert haben. Sie nehmen ihm damit den Wind aus den Segeln! („Ich habe so viel zu tun…“)

Womit?

Welche Hilfsmittel stehen dem Mitarbeiter zum Lernen und zur Erledigung der neuen Aufgabe zur Verfügung?

Bei der Fortbildung können Sie direkt mit der Delegation beginnen!

Lassen Sie den Mitarbeiter die Seminare und die (vielleicht schon vorhandene) Fachliteratur sichten.

Wichtig ist nur, dass Sie Ihrem Mitarbeiter klare Vorgaben machen. Gilt z. B. die Fortbildung als Arbeitszeit oder als Freizeit?

Welche EDV-Lösungen gibt es im Unternehmen, die genutzt werden sollen?

Wie sieht sie Einarbeitungshilfe durch Sie (bzw. einen anderen Mitarbeiter) aus?

Wie?

Bei Umfragen sagen Chefs oft sie wünschen sich „selbständige Mitarbeiter“.

Aber wie selbständig sollen die Mitarbeiter denn sein? Was sollen sie selbst entscheiden? Was behalten Sie sich als Chef vor?

Die Klärung dieser strategischen Frage hängt sehr stark von der Persönlichkeit des jeweiligen Chefs ab. Finden Sie heraus, wie Sie „ticken“.

Kontrollieren Sie lieber doch noch mal oder denken Sie eher: „Es wird schon schief gehen, ich kann sowieso nicht alles kontrollieren?“

Erinnern Sie sich an Situationen in denen Sie sich über „selbständiges“ Handeln eines Mitarbeiters geärgert haben.

Wie selbständig Sie einen Mitarbeiter arbeiten lassen können hängt aber auch von der Persönlichkeit und der Entwicklungsreife des Mitarbeiters ab.

Ein Stufenmodell, das Sie sowohl für die Selbsteinschätzung als auch für die Einschätzung des „Reifegrades“ des Mitarbeiters nutzen können finden Sie  weiter unten.

Entscheidend ist, dass der Mitarbeiter in jeder Situation weiß, wo er steht. Darf er selbst entscheiden oder muss er Sie erst noch mal kontaktieren?

Das Ziel sollte immer sein, den Mitarbeiter so frei wie möglich arbeiten zu lassen.

Warum?

Überlegen Sie sich zum Schluss noch mal folgende Fragen:

  • Warum diese Aufgabe?
  • Warum dieser Mitarbeiter?
  • Warum jetzt?

Eine gute Vorbereitung auf diese Fragen macht es Ihnen leicht, dem Mitarbeiter ein schlüssiges Konzept vorzulegen. Je besser Ihr Mitarbeiter über die Hintergründe Bescheid weiß, desto eher erkennt er auch seine eigene Perspektive.

Das Delegationsreife-Modell in Stufen

Es gibt sechs Stufen der Delegation:

(MA = Mitarbeiter)

Stufe Recherche Bericht Vorschlag Entscheidung Einverständnis Veto Info
1 MA MA - Chef - - -
2 MA MA MA Chef - - -
3 MA MA MA MA Chef - -
4 MA MA MA MA - Chef -
5 MA MA MA MA - - Chef
6 MA MA MA MA - - -

Auf den untersten beiden Stufen der Delegation behält sich der Chef die Entscheidung vor, danach gibt er die Entscheidung immer mehr in die Hände des Mitarbeiters. Auf der sechsten Stufe will er noch nicht einmal mehr informiert werden.

Anhand dieses Modells können Sie sich folgende Fragen beantworten:

  • Bis zu welcher Stufe bin ich grundsätzlich bereit in meiner Kanzlei zu gehen?

Wirklich bis Stufe 6?

  • Bis zu welcher Stufe will ich bei der konkreten Aufgabe gehen?
  • Auf welcher Stufe befindet sich der betreffende Mitarbeiter in Bezug auf die zur Debatte stehende Aufgabe?

Mit der Beantwortung dieser Fragen lernen Sie im ersten Schritt sich selbst und Ihre Sicht Ihrer Mitarbeiter kennen.

Entscheidend für den Erfolg ist dann die offenen Kommunikation über dieses Thema. Damit geben Sie Ihren Mitarbeitern die Chance zu lernen wie ihr Chef „tickt“. Missverständnisse können so vermieden werden.

Sie führen Ihre Mitarbeiter – und sich selbst – schrittweise in die Freiheit.

Phase 2: Das Delegationsgespräch

Das Gerüst, das Sie sich bei der Vorbereitung mit der 6 W – Methode geschaffen haben, leitet Sie sicher durch das Gespräch, das Sie mit Ihrem Mitarbeiter in Ruhe führen sollten.

Auch wenn es sich um „kleinere“ Delegationen handeln sollte, ist dieses Gespräch wichtig!!

Es sollte immer statt finden! Und wenn es nur fünf Minuten dauert.

Der Sinn des Gesprächs ist es, den Mitarbeiter zu informieren und zu motivieren.

Hier noch ein paar Tipps:

  • Nehmen Sie sich Zeit – insbesondere bei größeren Delegationsaufgaben.
  • Bei der Beschreibung des „Was?“ sollten Sie auf jeden Fall den Mitarbeiter die Aufgabe in eigenen Worten wiederholen lassen (Paraphrasieren).

So vermeiden Sie Missverständnisse von Anfang an.

Stellen sie während des Gespräches immer wieder Fragen, die den Mitarbeiter zum Paraphrasieren anregen.

  • Zum Punkt „Wann?“ empfehlen wir Ihnen sich die Leitungserfassung des Mitarbeiters vor dem ersten Delegationsgespräch anzusehen.

Geht es im Gespräch darum ob Zeitreserven vorhanden sind, oder welche Aufgaben weg fallen sollen, werden Sie den Argumenten/ Ausflüchten des Mitarbeiters besser begegnen können.

  • Bieten Sie dem Mitarbeiter eine langfristigen Perspektive. Gerade die besseren Mitarbeiter wollen sich weiter entwickeln und Verantwortung übernehmen.
  • Sprechen Sie nur von „Zusatzarbeiten“ wenn Sie das auch genau so meinen!

Wörtlich übersetzt in die Sprache Ihres Mitarbeiters heißt das „Überstunden“.

Klären Sie die Gehaltsfrage. Soll es und ja ab wann und unter welchen Bedingungen Gehaltserhöhungen geben?

Das heißt nicht, dass Sie das Thema von sich aus ansprechen sollten. Aber sie sollten vorbereitet sein, wenn der Mitarbeiter darauf kommt.

  • Überfordern Sie Ihre Mitarbeiter nicht. Je nachdem wie Ihr bisheriges Delegationsverhalten war, sollten Sie die Mitarbeiter nicht „plötzlich“ mit Delegation konfrontieren. Schauen Sie sich erst in Ruhe den Status Quo an. Wo haben Sie schon delegiert, wo gibt es noch Bedarf? Informieren Sie Ihre Mitarbeiter frühzeitig über Ihre Pläne!
  • Geben Sie dem Gespräch immer den Charakter eines gemeinsamen Erarbeitens. Geben Sie nicht vor, schlagen Sie vor. Fragen Sie den Mitarbeiter immer wieder nach seiner Sicht der Dinge und gehen Sie auf Bedenken ein

Vermeiden Sie folgende Gefahren:

 

spontan dauerhaft
Oft delegiert der Chef spontan und kurzfristig Aufgaben. Delegieren sie in Ruhe und langfristig.
Bsp: Im Urlaub des Chefs macht die Sekretärin selbständig den Posteingang. Alles klappt super. Nach dem Urlaub zieht der Chef die Aufgabe wieder an sich.
unangenehm angenehm
Beachten Sie dabei, dass die Sicht der Mitarbeiter nicht immer mit Ihrer eigenen übereinstimmen muss.
überverkaufen herunter spielen
Übertreiben Sie nicht! Der Mitarbeiter merkt schnell ob Sie ihm eine wirklich tolle Aufgabe delegieren wollen. Er wird auch schnell merken, dass hinter einer „einfachen“ Aufgabe mehr steckt.

Phase 3: Kontrolle

Der dritte Baustein zum Erfolg ist die Kontrolle. Je nachdem auf welcher Stufe des oben beschriebenen Modells sich die Aufgabe und der Mitarbeiter befinden, müssen Sie sich die Zeit nehmen, Kontrollgespräche zu führen.

Für das nächste Gespräch wird der Termin immer gleich am Ende des vorherigen Gespräches fest gelegt.

Teil der Kontrollgespräche sollte auch die Delegation selbst sein: „Wie haben Sie die Situation empfunden?“, „Habe ich mich zu viel/ zu wenig eingemischt?“, „Haben Sie genug Informationen?“.

Rückdelegation vermeiden

Gerade in diesem Fall ist es gut, die Checkliste zur Delegation wieder griffbereit zu haben.

Mitarbeiter sind oft sehr „erfinderisch“ wenn es darum geht, übertragene Aufgaben wieder los zu werden.

Wenn Sie den Delegationsprozess nach dem oben vorgestellten Muster geplant und durchgeführt haben, können Sie den Mitarbeiter genau auf die „Stufe“ verweisen, die sie zusammen ausgemacht haben.

Die „Delegationsvereinbarung“ (in größeren Fällen empfehlen wir Ihnen, sie wirklich schriftlich zu machen) ist klar umrissen.

Stellen Sie bei einem Mitarbeiter eine Tendenz zur Rückdelegation fest können Sie ihn fragen, ob er von dieser Vereinbarung abweichen will.

Rückdelegation kann viele Ursachen haben:

z. B.

  • Zeitmangel (nicht nur gefühlt sondern tatsächlich)
  • Mangelndes Selbstvertrauen
  • Gefühl der Überforderung
  • Mangelnde Unterstützung durch den Chef
  • Bequemlichkeit des Mitarbeiters

Gegen Rückdelegation hilft nur konsequente Verweigerung seitens des Chefs.

Hier ein paar Tipps wie Sie Ihr Handeln und Ihre Kommunikation darauf abstellen können:

  • Vermeiden Sie Sätze wie „Bevor etwas falsch läuft, klären Sie es das erst mit mir.“ Oder „Wenn Sie eine Entscheidung benötigen, steht meine Tür für Sie immer offen.“
  • Ganz schlimm: „Na dann geben Sie mal her….“
  • Besser: „Was schlagen Sie vor?“, „Was kann ich gemeinsam mit Ihnen tun, damit Sie die Aufgabe erfüllen und eine Entscheidung treffen können?“ oder „Welche Alternativen haben Sie sich überlegt?“.
  • Kontrollieren Sie von sich aus Mitarbeiter, die zur Rückdelegation neigen, häufiger und loben sie wenn es gut läuft.

Der „Trick“ ist also, bei Rückdelegationsversuchen Ihrer Mitarbeiter den Ball durch Fragen wieder zurück zu geben.

Es hilft natürlich ungemein wenn Sie nur Aufgaben delegieren, die Sie wirklich los werden wollen.

Hier noch ein Literaturtipp: Monkey Management: Wie Manager in weniger Zeit mehr erreichen, Keneth Blanchard. Hier wird auf amüsante aber hilfreiche Art auch ausführlich das Thema Rückdelegation behandelt.

 

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Autor: Cordula Schneider
Datum: Dienstag, 4. Juni 2013 13:14
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